¿Y una franquicia…? Los errores más comunes del franquiciado.

 Este título alude a una pregunta que se formulan muchas personas con inquietudes emprendedoras  pero que no disponen de una idea/proyecto de empresa bien definido que llevar a la práctica. La franquicia soluciona ese problema proporcionando al emprendedor una idea de negocio perfectamente definida, hasta en sus más mínimos detalles y que, supuestamente, funciona.
 En términos muy genéricos, podemos definir la franquicia como fórmula  de colaboración entre dos partes jurídicamente independientes (firma franquiciadora y franquiciado) que adopta la forma de un contrato en el que la empresa franquiciadora cede al franquiciado el derecho a utilizar su marca comercial y su "saber hacer" empresarial (Know how) por un tiempo limitado y en un área territorial determinada, a cambio de una contraprestación económica que el franquiciado se compromete a hacer efectiva.

En cumplimiento de su obligación de ceder el know how del negocio, la firma franquiciadora pone a disposición del franquiciado toda la información relativa a la puesta en marcha del mismo y a su gestión posterior. Esta información suele ser exhaustiva, descendiendo al máximo nivel de detalle en aspectos tales como:

-ubicación, tamaño del local, decoración, atmósfera.

-número mínimo de empleados (incluyendo a veces proceso de formación).

-Descripción minuciosa de los procesos de gestión interna relativos a la  producción (proporcionando la materia prima o los productos que se han de vender, en su caso) y venta del bien  o servicio de que se trate.

Con mucha frecuencia,  la franquiciadora condiciona la firma del contrato y su continuidad posterior a que el franquiciado se comprometa a la observancia de todos estos aspectos que configuran el negocio y su funcionamiento, incluyendo cláusulas de resolución del contrato para el caso de que el franquiciado, a modo de ejemplo, .

Además de prestar una labor continua de apoyo y/o asesoramiento al franquiciado, la firma franquiciadora suele comprometerse a desarrollar acciones de marketing para impulso/refuerzo de la imagen de marca, que benefician a toda la red de franquiciados. Por lo que se refiere a la contraprestación económica del franquiciado,  existen diversas fórmulas; la más habitual consiste en el abono de una cantidad inicial o canon de entrada que se abona a la firma del contrato.  

Además de la utilización de la marca y de toda la información sobre la puesta en marcha y gestión del negocio, el pago del canon de entrada suele proporcionar al franquiciado el derecho a:

-el sofware de gestión.

- el proyecto de adaptación del local.

-la formación inicial para gerente y empleados.

-la campaña de lanzamiento del local en la zona.

Evidentemente, el canon de entrada es mayor cuanto mayor sea la proyección y la penetración en el mercado de la marca franquiciadora. Otro criterio que puede determinar el importe del canon de entrada es el “ámbito territorial de exclusividad” que el franquiciador reconoce al franquiciado.

Junto al canon de entrada, algunas franquiciadoras exigen una contraprestación periódica o “royaltie”

 El mundo de la franquicia no tiene límites al igual que no los tiene la creatividad humana. Existen franquicias sobre cualquier tipo de actividad/sector que podamos imaginar, desde las más habituales (hostelería, alimentación, moda, fitness, servicios profesionales, sector inmobiliario) hasta centros de enseñanza de matemáticas (Kumon) clínicas dentales  o entrenamiento físico intensivo al aire libre (Boot Camp Fitness). 

Todo tipo de negocio que pueda ser concebido puede ser convertido en una franquicia.

Siguiendo el reciente libro de Juan Luís Miravet, titulado ¿Por qué fracasé con mi FRANQUICIA?, hacemos referencia seguidamente a algunos de los errores más comunes de quienes se lanzan al emprendimiento de la mano de una franquicia

o    Error 1. Meterse en algo sólo por necesidad de contar con una fuente de ingresos, pero sin pasión ni ilusión.

o    Error 2. Pasarse de entusiasmo, contarse el cuento de la lechera; el papel lo aguanta todo pero la realidad es muy distinta.

o    Error 3. Ser un pardillo y creerse todo lo que cuente el franquiciador, sin contrastar esos datos ni conseguir toda la información posible antes de tomar la decisión definitiva.

o    Error 4. Equivocarse al elegir el perfil de la franquicia y el sector de actividad.

o    Error 5. Ser a la vez director general y fontanero. No saber externalizar las actividades/tareas menos relevantes para el negocio.

o    Error 6. Elegir el local equivocado: la localización suele ser la clave del éxito de muchos negocios. A veces es una cuestión de algunos metros más allá…en una esquina más visible.

o    Error 7. No tener en cuenta el efecto ciudad grande y ciudad pequeña; se trata de entornos distintos con perfiles de cliente diferentes.

o    Error 8. Elegir el personal inadecuado; es una de las claves del funcionamiento de un negocio.

o    Error 9. No conseguir que su tienda tenga alma y transmita vida.

o    Error 10. Contar con el/los socios equivocados (discrepancias, conflictos..)  cuando se  podría funcionar perfectamente sin ellos.

o    Error 11. Elegir un tipo de negocio  demasiado estacional.

o    Error 12. No cerrar a tiempo y dejar de perder dinero cuando se ha constatado que el negocio no funciona.

Como conclusión final, señalaremos que la principal ventaja de la franquicia consiste en reducir el margen de riesgo de quien quiere iniciar su propio negocio. Las estadísticas muestran que el índice de supervivencia de los negocios iniciados por cuenta y riesgo de iniciativas emprendedoras individuales, cierran en un 70% antes de un año de vida, frente al 20% de cierres en franquicias.

Algunas páginas de especial interés con relación a la franquicia.

http://www.infofranquicias.com

http://www.consultafranquicias.com

http://www.quefranquicia.com

http://www.mundofranquicia.es

Algunas pautas básicas para confeccionar tu Currículum Vitae

El Currículum Vitae (Carrera de la Vida en latín) es la primera noticia que recibe una empresa de una persona que aspira a un conseguir un puesto de trabajo en la misma. Se trata de una herramienta sumamente importante para promocionar nuestra candidatura ante cualquier posible vacante. La red pone a nuestra disposición cantidades ingentes de información sobre cómo confeccionar un C.V. Sin embargo podemos sintetizar esa información, proporcionando unas indicaciones o pautas básicas aplicables en todo caso, que resumimos seguidamente. Un buen currículum debe cumplir las siguientes indicaciones:

1.     Breve y conciso y directo. Tu currículum no debe sobrepasar los dos folios.

2.     Perfectamente expresado y con una ortografía impecable: exprésate con la máxima corrección, evita repetir palabras, utiliza sinónimos.

3.     Fácil de leer: Sigue una estructura clara y concisa. Respeta los márgenes, deja espacio entre los párrafos y escribe por una sola cara del folio. Ayúdate de negritas y destacados para lograr una mayor claridad, pero sin abusar. Usa la misma fuente a lo largo de todo el texto.

4.     Agradable a la vista: Utiliza un papel de color blanco o de colores claros, en formato Din A4 y de calidad (80 grs min). Escribe con una fuente legible y con una presentación espaciada que facilite la lectura. No lo escribas a mano, a menos que así lo exija la empresa.

5     Original: procura destacar y distinguirte de otros currículos por el estilo y la presentación gráfica. Sin embargo, los gustos de quien lo lee pueden no coincidir con los tuyos. Por esta razón, hay que tener mucho cuidado con los  adornos y filigranas, y no abusar de los colores. El currículum debe transmitir profesionalidad.

6   Adaptado a las "necesidades" de la empresa:  No existe un currículum que se adapte a todas las necesidades.Conviene adaptar el C.V a cada una de las empresas/ofertas a las que lo presentemos. Quien lo lea ha de pensar "esta es la persona que estamos buscando" …”hay que conocer a esta persona, parece que tiene potencial". La mejor forma de conseguir ese efecto es adaptar el C.V a la empresa/oferta, en la medida que se pueda. El currículum debe suscitar el “deseo” de citarte a una entrevista: esa es la principal finalidad del currículum.

7     Con foto: en color y reciente.

8    Nunca inventes: Sé honesto. Muestra tus mejores habilidades, resalta lo que te conviene resaltar, tus logros, y maquilla los fracasos, pero nunca incluyas cosas que no has hecho o formación que no tienes. Sobre esta cuestión te remitimos a la entrada de este blog titulada “Más sobre el C.V…”

Un  currículum confeccionado conforme a las pautas indicadas, debe producir en la persona a la que va destinado (consultora de selección de personal, ETT, departamento de RR.HH de una empresa)  los efectos que provoca secuencialmente un buen mensaje publicitario, razón por la que muchas veces se compara un C.V con un “anuncio” de nosotros mismos.Estos efectos se simplifican en el acrónimo AIDA: atención (attention), interés (interest), deseo (desire) y acción de compra (action).  Así pues, un buen currículum:

·    Suscita la Atención: de igual modo que  un buen mensaje publicitario capta la atención de sus destinatarios, un buen C.V es capaz de destacar entre el resto y llamar la atención de la persona a la que va destinado.

·         Despierta Interés: Despertar el interés es lo que se pretende al captar la atención. Se puede definir como la capacidad del mensaje publicitario de hacer que el destinatario mantenga esa atención de forma continuada durante todo el “anuncio”, a modo de  curiosidad no satisfecha que le lleva a recibir íntegramente el mensaje, de principio a fin.  En el caso del C.V,  despertaremos interés cuando, una vez captada su atención, la persona a la que se dirige lo lee de principio a fin, reparando en los detalles.

·         Provoca un Deseo: creando la sensación de que somos la persona que están buscando, lo que significa “desear” conocernos y comprobar si es así.

·         Mueve a la Acción: En este caso, la acción no consistirá “en comprar el producto o servicio” sino en citarnos a la entrevista, en la que la empresa verificará si somos la persona que necesitan. De esta forma se cumplirá el principal propósito para el que se confecciona un C.V.

Emprender en la red: las asombrosas cifras del "bocadillo verde".

Jan Koum , cofundador de WhatsApp

Una vez más, el mundo digital nos proporciona un ejemplo de  proyecto exitoso que genera cifras de asombro en apenas cuatro años.  En la mayor parte de los casos, se trata de ideas geniales con inversiones de arranque no excesivamente cuantiosas  y periodos de maduración cortos.Tal es el caso de la noticia que saltaba a los medios el pasado jueves, 20 de febrero; facebook adquiere whatsApp por la suma de 19.000 millones de dólares.

Hasta esa fecha, muy pocos se habían interesado en conocer los orígenes y el perfil de los creadores de una de la aplicaciones de teléfono móvil más populares del planeta. Desde su aparición en 2009, el número de usuarios de WhatsApp (.…del coloquial what´s-up:  literalmente ¿Qué pasa? en inglés) ha crecido exponencialmente ( un millón de usuarios nuevos al día)  convirtiéndose en un sustituto muy ventajoso del sistema de mensajería de móvil  (SMS) tanto por su gratuidad (salvo una  cuota anual, por ahora casi simbólica) como por sus diversas utilidades; inmediatez, transmisión de imagen y sonido..etc. Tal ha sido el éxito de Whatsapp, que el negocio de la mensajería SMS, una sustanciosa fuente de ingresos para las operadoras antes de la irrupción de los wasaps,  está quedando reducido a la cifras insignificantes en relación con lo que fue .

El plan de negocio como herramienta del proceso emprendedor.

Un plan de negocio es un documento que identifica, analiza y describe  UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO  y define estrategias de gestión para llevarla a cabo.

No se trata de una información estática o inmóvil sino que , muy al contrario,  está sujeta a un continuo proceso de ajuste , revisión  y adaptación, en función de los cambios del entorno macroeconómico  y, asimismo,  a medida que se conoce mejor el mercado y el sector, y se  dispone de más y mejores datos sobre las condiciones de ese mercado, clientes potenciales, competidores..etc.

La principal utilidad del plan de negocio consiste en proporcionar una perspectiva sobre la viabilidad del negocio a medio plazo, procurando reducir riesgos e incertidumbres. Un buen plan de negocio es una hoja de ruta, un soporte, una guía sobre cómo proceder y qué hacer  tanto en cada una de las etapas de arranque del negocio como en las posteriores de reajuste y consolidación gradual. Al mismo tiempo, el plan de negocio sirve para documentar los aspectos clave del negocio, con vistas a la captación de inversores. En este sentido, el plan de negocio no puede ser un mero documento “ formal y  académicamente correcto”, sino que debe demostrar que el equipo emprendedor dispone de un conocimiento riguroso y solvente respecto a lo que pretende hacer.

Trataremos de sintetizar a continuación esos aspectos clave del negocio o elementos esenciales que debe abordar todo plan, con independencia de la estructura formal o esquema que utilicemos en su elaboración.

El modelo de negocio describe la idea , en términos generales y a modo de introducción :  qué vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer, cómo vamos a generar ingresos estables, cuales son los principales costes que hemos de afrontar y, finalmente qué ofrecemos,  como ventaja competitiva respecto a nuestros competidores. Aspectos que concretaremos posteriormente. Al describir genéricamente el modelo de negocio, el equipo gestor plasma, en pocas líneas pero con total nitidez, los aspectos esenciales de la “idea”.

El equipo gestor es una parte fundamental del plan. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, las aptitudes complementarias  que cada uno de los participantes aporta al equipo y al proyecto, y  la trayectoria en proyectos anteriores, deben quedar perfectamente descritos en el plan, por cuanto que las decisiones de inversión de nuestros inversiones potenciales van a venir condicionadas, en buena medida,  por el perfil y la trayectoria del equipo emprendedor, o del emprendedor, si hablamos de un solo gestor del proyecto.

La descripción precisa de la oportunidad de negocio  no puede limitarse a generalidades sino que requiere un   análisis, con el nivel máximo  detalle del “nicho de mercado” al que dirigimos nuestro producto/servicio, procurando concretar datos y cifras, tanto respecto a las expectativas iniciales de ventas como a su crecimiento potencial  a medio y largo plazo. Concretamos qué es lo que hace único o mejor a nuestro producto/servicio respecto a la competencia, y cuál es la razón por la que el segmento de mercado al que nos dirigimos se va a decidir por comprarlo, habida cuenta del precio al que lo ofertamos, generando un flujo constante de ingresos, potencialmente creciente. Definimos los  canales o instrumentos  de comunicación que van hacer llegar nuestra propuesta a ese segmento de mercado, teniendo en cuenta los recursos físicos, tecnológicos y financieros de que disponemos. Determinamos quiénes van a ser los proveedores del conjunto de factores implicados en el proceso productivo y en el funcionamiento de las distintas áreas de gestión.

En el análisis del entorno macroeconómico abordamos los factores  políticos, sociales, demográficos, económicos y tecnológicos  que pueden contribuir al impulso y consolidación  del negocio o, por el contrario, actuar como amenazas limitando o impidiendo las posibilidades maduración del proyecto.

El plan de operaciones  contiene la descripción de las decisiones sobre localización, tamaño e inversión inicial, diseño de la estructura de la empresa y del proceso productivo, recursos personales y materiales necesarios para su implementación y actuaciones a llevar efecto para el arranque de las distintas áreas de gestión. Todo ello con cifras y fechas.

El plan financiero determina cuánto dinero se necesita, cuándo se debe contar con esos  recursos, de dónde obtenerlos (fuentes) y cuáles son los retornos estimados (rentabilidad; relación entre inversión y beneficio). Ante las dificultades actuales en el acceso a la financiación bancaria y su altos costes, será preciso plantearse la captación de socios aportantes de capital, en tres momentos distintos del proyecto: el arranque, la consolidación y el desarrollo. Evidentemente,  las necesidades de capital (volumen de fondos)  y el perfil del inversor potencial son distintos en cada una de estas etapas.  

El análisis de los riesgos, incertidumbres y amenazas  que pueden afectar al proyecto es un elemento esencial. Ese análisis de riesgos y amenazas debe completarse con un “plan B” para el caso de que algunos de esos riesgos o amenazas se produzcan; cómo reaccionar en esos supuestos, qué acciones  implementar, en cada caso, para “neutralizar” en la mayor medida posible, los efectos desfavorables de esos riesgos y amenazas, una vez se concretan.

La conclusión final del plan será la VALIDACIÓN del modelo de negocio descrito al inicio, es decir, la confirmación de que se trata de una idea sólida que tiene posibilidades en el mercado , que proporciona señales muy positivas y que, en definitiva,  es VIABLE, desde el punto de vista financiero, es decir, capaz de generar un flujo estable y creciente de ingresos que, tras el correspondiente periodo de maduración, cubre costes, compensa el riesgo, genera liquidez y  proporciona una cifra de rentabilidad (relación entre inversión y beneficios) satisfactoria. 

Cuestión de "actitud"

Hace pocas fechas, un alumno nos contaba su experiencia en una empresa, en su periodo de prácticas-FCT, último tramo de su formación en el centro y, con gran sentido común, nos mostraba su extrañeza  ante la  “actitud”, nada adecuada a su juicio,  de algún compañero que también hacía su FCT en la misma empresa. Aunque la tarea encomendada encajaba perfectamente en su perfil profesional, el alumno en cuestión  discutía con frecuencia diversos aspectos relativos a sus cometidos, como la  asignación  y organización de tareas,  o la carga de trabajo, llegando incluso generar un cierto grado de tensión con el resto de trabajadores. Todo ello con un cierto tono displicente, a veces casi irrespetuoso. Evidentemente, se trata de un caso excepcional pero que nos sirve para llamar la atención sobre la importancia de la actitud  desde el primer contacto con la empresa.

 La actitud es un factor determinante para la contratación,  desde el momento mismo de la entrevista y, no digamos, para mantener el puesto de trabajo, una vez incorporado a la empresa.  En los tiempos que corren, cuenta más la actitud que la aptitud o, lo que es lo mismo, las empresas  contratan más por la actitud que por la aptitud . Y también se despide más por la actitud que por la aptitud.

Las empresas buscan personas positivas, proactivas, constructivas, empáticas, amables, entusiastas, con buena disposición a trabajar codo a codo con otras personas, con capacidad para llevarse bien con los demás, e incluso  para  soportar cierta presión y determinado nivel de estréss... Un entrevistador experimentado percibe estas cualidades desde un primer momento, de modo que quien no da muestras inequívocas de  encajar en este perfil, queda automáticamente excluido del proceso. Y la razón es muy simple; cualquier persona puede aprender a hacer casi cualquier cosa en poco tiempo, pero cambiar la actitud de alguien es mucho más difícil, a veces imposible. 

Una vez conseguida ya una primera contratación, hemos de demostrar que se ha acertado al contratarnos, esto es, que las cualidades que el entrevistador detectó en el proceso de selección, se corresponden efectivamente con nuestro modo de ser  y con nuestra  forma habitual de comportarnos  en el desarrollo de las tareas propias del puesto de trabajo. Una actitud inadecuada influye a más a la hora de tomar decisiones  sobre permanencia en la empresa de un trabajador que cualquier carencia de conocimientos o habilidades técnicas.

Tiempos difíciles para el empleo público

Parece que, tanto las ofertas de empleo público como las convocatorias de oposiciones de las que derivan, van a quedar reducidas a la mínima expresión durante un periodo de tiempo prolongado. Los motivos  son obvios. Las exigencias de la UE, en lo que atañe al déficit de todas las administraciones públicas y los rigores presupuestarios que demanda  el gobierno central para cumplir con tales exigencias, junto a  la evolución desfavorable de la deuda del sector público, han dado lugar, entre otras medidas, a la imposición,  de una tasa de reposición de efectivos del 10% de las jubilaciones que se produzcan en las distintas administraciones. Se trata de una pauta que deben observar todas las administraciones públicas aunque, muy probablemente, alguna comunidad autónoma podría ignorar esta directriz con ocasión de procesos electorales de ámbito autonómico.  En esta línea, el BOE del día 26 de diciembre publica la Ley 22/2013, de 23 de diciembre, de Presupuestos Generales del Estado para el año 2014 (LPGE), cuyo art.21 se expresa taxativamente cuando señala al respecto que No se procederá a la incorporación de nuevo personal (art. 21. Uno.1). 

Excepcionalmente se admite una tasa de reposición del 10% en ciertos sectores y administraciones consideradas prioritarios (art. 21.Uno.2 y disp. adic. 18ª), interesando en particular la aplicación de esta previsión a las Administraciones Públicas con competencias sanitarias respecto de las plazas de hospitales y centros de salud del Sistema Nacional de Salud [letra B)] y a la Inspección de Trabajo y Seguridad Social. Se mantienen las restricciones a la contratación de personal temporal y al nombramiento de funcionarios internos, salvo en casos excepcionales y vinculados a necesidades urgentes e inaplazables que se restringirán a los sectores, funciones y categorías profesionales que se consideren prioritarios o que afecten al funcionamiento de los servicios públicos esenciales (art. 21.Dos). Junto a estas previsiones normativas, la delicada situación financiera que atraviesan Comunidades Autónomas y Ayuntamientos  augura pues  un largo periodo de "sequía" en el empleo público.

La disposición al cambio de residencia: una exigencia ineludible.

Desde que, a mediados de los años setenta del siglo veinte,  la emigración dejó de ser una fórmula habitual para buscarse el sustento en determinadas regiones de nuestro país,  la decisión de desplazarse a otras regiones/países para encontrar trabajo, ha venido siendo considerada como una opción nada deseable para quienes se disponían a encontrar un trabajo. En el momento presente, la globalización de la economía y el proceso gradual de integración europea marcan una pauta totalmente distinta en lo que respecta al ámbito de búsqueda de empleo se refiere.  Aún cuando, a diferencia de lo que ocurre en EE.UU, las diversidades culturales e idiomáticas de los países de la UE dificultan, en gran medida, la libre circulación de trabajadores  como mecanismo de reajuste de los desequilibrios en el mercado de trabajo, entre las diferentes áreas geográficas que la componen,  la crisis económica  y los niveles de desempleo que padecemos,  están forzando  a muchos jóvenes a plantearse  la búsqueda de empleo en el extranjero como una alternativa inevitable. Una encuesta   realizada por Adecco Professional en agosto de 2012   (//www.adecco.es/_data/NotasPrensa/pdf/385.pdf) ponía de manifiesto que más del 60% de los encuestados estaría dispuesto a cambiar de residencia por motivos de trabajo, ya fuese dentro o fuera del territorio nacional, en tanto que el 64% de los encuestados estaría dispuesto a residir en otro país si le surge una oportunidad laboral. De todos es conocida la emigración de titulados superiores, con perfiles técnicos,  que buscan un futuro mejor en países como Alemania, Reino Unido e incluso, USA y Canadá. 

Pese a  ello,  en el segmento de demandantes de empleo con un nivel de cualificación inferior,    lo    habitual sigue siendo restringir el ámbito   de búsqueda a un radio  coincidente con lo que sería un desplazamiento en vehículo no superior a una hora, evitando así un cambio de residencia. Como factores que explican esta tendencia  podemos señalar los lazos familiares y demás vínculos con el entorno de la residencia habitual, tan propios de nuestra cultura mediterránea,  los salarios a la baja y la carestía de los alquileres. Sin embargo, la situación actual del mercado de trabajo  y el contexto global antes descrito,  exigen una actitud totalmente distinta,  que pasa por la  disposición, sin reservas,  a residir allí donde el empleo se oferta. Con los tiempos que corren hay que estar dispuesto a “ir a por el trabajo donde está el trabajo”, lo que supone ampliar significativamente el ámbito de búsqueda más allá de los límites locales e incluso regionales, y con ello, aumentar sustancialmente las probabilidades de encontrar trabajo. La red ofrece posibilidades ilimitadas, en lo que a búsqueda de empleo en otras áreas geográficas se refiere. Tan sólo hay que manifestar, desde el primer contacto o en el propio currículum vitae/y o carta de presentación, la plena disposición a cambiar de residencia si el puesto de trabajo lo merece. Ello significa que, antes de adoptar semejante decisión, será preciso contar con la plena certeza de que las condiciones de trabajo que se nos ofrecen compensan el esfuerzo que supone cambiar de lugar de residencia, con todos los gastos y renuncias personales que ello supone.  

Naturalmente, es mucho más fácil decirlo que hacerlo pero, sin la menor duda, es preferible afrontar el reto de un cambio de residencia, con todo lo que lleva consigo de “cambio de vida” ,  a ver pasar el tiempo y quedar  definitivamente descolgado del mercado de trabajo.